Yorumlamaları okumadan önce lütfen aşağıdaki formu doldurun

 

4 zaman stilinin her biri sergilediğiniz iddiacılık ve duygusallık üzerine oturur. Bu 4 stil:

 

Direct/Direkt:                           Yüksek iddiacılık (assertiveness), düşük duygusallık (expressiveness)

 

Spirited/Duygusal:                     Yüksek iddiacılık (assertiveness), yüksek duygusallık (expressiveness)

 

Considerate/Düşünceli:             Düşük iddiacılık (assertiveness), yüksek duygusallık (expressiveness)

 

Systematic/Sistematik:              Düşük iddiacılık (assertiveness), düşük duygusallık (expressiveness)

 

 

Siz farkında olsanız da olmasanız da zaman yönetimi tarzınız sürekli olarak kendisini gösterir. En çok kullandığınız stil sizin dominant stilinizdir. Aşağıdaki tabloya her bir zaman stili için puanınızı yazdığınızda sizin dominant bir tarza sahip olup olmadığınızı veya bu dominant tarzınızın hangisi olduğunu göreceksiniz.  Puanınız 8 veya üzerinde ise bu stil sizin dominant  stilinizdir. Diğer yandan eğer her hangi bir stil için puanınız 3 veya altında ise bu sizin hiç kullanmadığınız veya çok nadir kullandığınız bir stildir. Birçok kişinin tek bir dominant stili olsa da bazıları her bir stili kullanıyor olabilirler. Eğer sizin puanlarınız birbirine aşağı yukarı yakın bir şekilde dağılmış ise sizde her stili birlikte kullananlardansınız. Aynı zamanda farklı durumlarda da kullanabilirsiniz.

 

Direkler için öneriler :

Bitiş çizgisine ilk ulaşacak birisi varsa o sizsiniz. Hedefi aklınıza koydunuz mu kimse aklınızı karıştıramaz. Detaylar önemli görünmüyorsa onları hemen atlarsınız.

Eğer grup tartışması konudan uzaklaşıyorsa onları hemen konuya kanalize edersiniz.

 

Önemli olan yolunuzdaki insanları ezip geçmemeniz. Etrafa fazla yüklendiğinizi anladığınız bir projeyi yavaşlatmalısınız. Diğer kişiler kendilerine fazla yüklenildiğini veya kale alınmadıklarını hissederlerse direnç gösterebilirler. Ve detayları atlayarak bir süre sonra başa veya gerilere dönmek zorunda kalabilirsiniz.

 

Detayları pas geçmek konusunda çok çabuk karar almayın. Kişiler arası tartışmalar için zaman ayırın. Anlık paylaşımlar için alan yaratın. Kim bilir? Belki o beyin fırtınaları işi daha çabuk yapacak bir yöntem çıkarır ortaya.

 

Duygusallar için Öneriler:

Eğer bir proje durakladıysa işleri tekrar yoluna sokacak kişi sizsiniz. Proje konusunda farklı bir bakış açısı ile ani bir ışık yakarak kişileri işi bitirmek için her adımı tekrar gözden geçirmeye itebilirsiniz. Anlık çıkış ve kararınız eğlendirici ve motive edicidir, katılımı teşvik eder.

 

Ama fazla abartırsanız anlık yaşamınız başınıza iş açar. Siz o keyifli paylaşımları, fikir tartışmalarını tüm gün yapmak isterseniz de işlerin bitmesi gerekiyor. Bitiş çizgisini hep aklınızda tutun. Aksi taktirde görev odaklı iş arkadaşlarınız sizden zamanında gelmeyen işlerden veya uzayan sohbetlerden sıkılabilir ve sizin fikirlerinizi ciddiye almamaya başlarlar.

 

Organize olmak önemlidir, bunu mutlaka hatırlayın. Sizin grubunuzda yer alan birçok kişi organize olmadan, sadece göz önünde hatırlatıcı ipuçları bırakarak işlerin altından çıkabileceklerini düşünürler. Birbirine benzeyen şeyleri farklı renklerdeki dosyalarda tutmaya özen gösterin. Post il lere yapılacak işler için hatırlatma notları yazmanız sizin için uygun olabilir. Bu notları görüş alanınızda bir yerlere yapıştırın. Öncelikleriniz değiştikçe bunları yeniden organize edebilirsiniz.

 

Sistematikler için öneriler:

Bazıları işlerin çabucak yapılmasını isterken siz işlerin doğru yapıldığından emin olmak istersiniz. Adım atmadan önce her bilginin özenle gözden geçirilmiş olduğundan emin olmak istersiniz. Bazıları kişisel konulardan konuşmak isterken siz kişileri konuya yöneltir ve ajandanızdaki her şeyin üstünden tek tek geçilmiş olduğuna emin olmak istersiniz. Siz harika bir kalite kontrol uzmanısınız.

 

Önemli olan tüm bu detaylar üzerinde uğraşırken ana hedefi kaçırmamanız ve büyük resmi kaçırarak yeni yöntem ve fikirleri göz ardı etmemenizdir. Daha çabuk ilerlemeyi tercih eden kişiler sizin tarafınızdan çok rahatsız olabilirler. İlişkilerden kişiler arası sohbetlerden hoşlanan arkadaşlarınız ise konuyu sürekli olarak göreve odaklanmanızdan hiç hoşlanmayabilirler.

 

Beklenmeyenin olmasına izin verin. Unutmayın sürekli prosedürleri düşünüp onlara yönelerek yeni fikir ve düşünceleri daha çok işe yarayacak yöntemleri kaçırırsınız.

 

Düşünceliler için öneriler:

Sizin diplomatik beceriniz karşısında en farklı kişilikler bile bir arada etkin olarak çalışabilir. Sahnenin arkasında çalışmak insanların ihtiyaçlarını dinlemek ve karşılık vermek konusunda gerçekten iyisiniz. Diğer insanları dinlediğiniz için onların çalışma tarzlarına çok kolay adapte olabilirsiniz. Grupların içinde sizin gibi başkaları için çalışıp uğraşan bir üye olmazsa grupların uzun vadeli olması mümkün değildir.

 

Ama eğer bu inceliğinizi fazla ileri götürürseniz bu kendiniz unutacak kadar başkaları için uğraşmanız kendini geri ödemeyecektir. Kendinize ve kendi işlerinize yeterince zaman ayıramayacaksınız. Kendi üzerinize çok fazla iş aldığınız için bu işlerin altında ezilebilir ve sonunda yorgun ve güçsüz hissedebilirsiniz.

 

Kendinize, kendi işleriniz için zaman ayırın. Bir projeyi, yetiştirmek zorunda olduğunuzda, başkalarının ne düşüneceği konusunda kafanızı fazla yormayın. Aslında kendi işinizi tamamlayarak başkalarına daha çok yardım ediyor olduğunuzu düşünmelisiniz.

 

 

Cevap Formu

 

Açıklamalar : Seçeneğinizi aşağıda işaretleyiniz. Satırlar değil, sütunlar üzerinde çalışınız. Bir sütunu cevapladıktan sonra diğerine geçiniz.

 

1             a             b             c             d	8             a             b             c             d	15             a             b             c             d
2             a             b             c             d	9             a             b             c             d	16             a             b             c             d
3             a             b             c             d	10             a             b             c             d	17             a             b             c             d
4             a             b             c             d	11             a             b             c             d	18             a             b             c             d
5             a             b             c             d	12             a             b             c             d	19             a             b             c             d
6             a             b             c             d	13             a             b             c             d	20             a             b             c             d
7             a             b             c             d	14             a             b             c             d	21             a             b             c             d	Bölüm      Pozisyon  Cinsiyet    Yaş

Puanlama Formu:

 

Açıklamalar: Her stili temsil eden simgeyi bir önceki cevap anahtarına göre işaretleyiniz. Simgeyi kaç kere işaretlediğinizi sayınız ve yan tarafa ilgili şeklin içine yazınız.

 

1             SY             SP             CO             DI	8             SY             SP             CO             DI	15             SY             SP             CO             DI	STİL TOPLAMLARI
2             SY             SP             CO             DI	9             SY             SP             CO             DI	16             SY             SP             CO             DI	Direct DI Direkt
3             SY             SP             CO             DI	10             SY             SP             CO             DI	17             SY             SP             CO             DI	Spirited SP Duygusal
4             SY             SP             CO             DI	11             SY             SP             CO             DI	18             SY             SP             CO             DI	Considerate
5             SY             SP             CO             DI	12             SY             SP             CO             DI	19             SY             SP             CO             DI	CO Düşünceli
6             SY             SP             CO             DI	13             SY             SP             CO             DI	20             SY             SP             CO             DI	Systematic SY Sistematik
7             SY             SP             CO             DI	14             SY             SP             CO             DI	21             SY             SP             CO             DI	Bölüm      Pozisyon  Cinsiyet    Yaş

 

Hepimiz kendi kişisel zaman yönetimi tarzlarımıza sahibiz. Bu tarzı iş yerinde yaptığımız her bir işe yansıtırız. Zaman Yönetimi Tarzımızın etkilerini yeni bir projeye başlamak, bir bölünmeye karşılık vermek, paralel işleri bir anda yürütmek, çalışma alanımızı organize etmek veya çalışma arkadaşımızla bir görevi paylaşmak gibi konularda kolayca fark edebiliriz. Kişisel zaman tarzınızı kendiniz için en avantajlı şekilde kullanabilmek için öncelikle tarzınızın ne olduğunu belirlemelisiniz.

 

Açıklamalar:

 

Aşağıdaki her yarım cümle için sizin zaman yönetimi tarzınıza en uygun kapanışı işaretleyiniz. Bazı cümlelerde, birden fazla seçeneğin size uygun olduğunu göreceksiniz. Bu durumda lütfen, size yakın olan seçeneklerden en güçlüsünü işaretleyiniz. Ekteki cevap formunda ilgili seçeneğinizi işaretleyiniz.

 

1.       Yeni bir projeye başladığımda yaptığım ilk iş….

a.       İhtiyacım olan tüm bilgileri toplamaktır.

b.       Diğer kişilerin fikirlerini almaktır.

c.       Her yerden bilgi bulmaya çalışmaktır.

d.       Hemen işe başlamaktır.

 

2.       Kağıt, evrak, vs. işlerine…

a.       Kişilerin benden beklediği şeyleri yapmakla başlarım.

b.       Evrakları ilgili işlere göre gruplayarak başlarım.

c.       Birinci öncelikteki işlere atlayarak başlarım.

d.       Beni en çok motive edecek, enerji verecek işlere başlarım.

 

3.       İşi bir başkasına devrettiğim andan itibaren….

a.       Problemleri çözmeye kaldığım yerden devam ederim.

b.       Ara ara diğer kişiye nasıl gittiğini sorarım.

c.       Birçok pozitif geri bildirim (feedback) sağlarım.

d.       O kişinin işi nasıl yaptığı ile ilgili bir çok detay soru sorarım.

 

4.       Benim zaten çok yoğun olduğum bir dönemde iş arkadaşlarımdan biri benden, bir projeyi devralmamı isterse…

a.       Yeni projeyi kabul eder fakat diğerlerinden gelen her yeni işi alamayacağımı düşünerek endişe ederim.

b.       Bu yeni projenin aşırı derecede acil olduğunu düşünmediğim sürece “hayır” derim.

c.       Yeni proje daha ilginç görünüyorsa ona da bir yer açarım.

d.       İş sıralamasında bu projeyi nereye yerleştirebileceğimi düşünürüm.

 

5.       Kişilerin hangi aksiyonun alınacağına karar verememesi yüzünden bir proje durduğunda…

a.       Kimin en mantıklı öneriyi yaptığını analiz ederim.

b.       Kişileri bir araya getirmeye uğraşırım.

c.       Öne çıkar ve bazı fikir ve önerilere set koymam gerekse de ilerlemeyi sağlarım.

d.       Kişileri yeniden enerjilendirmeye, motive etmeye çalışırım.

 

6.       İşyerime ulaştığımda ilk yaptığım iş…

a.       Haftanın rutinini değiştirecek beklenmedik bir şey çıkması için dua ederim.

b.       Çalışma arkadaşlarımla biraz sohbet eder onların işlerinin nasıl gittiğini öğrenirim.

c.       Kağıt veya elektronik ortam kullanarak işlerimi organize etmeye başlarım.

d.       En önemli işleri yapmaya başlarım ve etraftan gelen seslere kendimi kapatırım.

 

7.       Kağıtlarımı…

a.       Küçük tepecikler oluşturarak toplarım.

b.       İlgili dosyalara kaldırarak düzenlerim.

c.       Üzerinde çalıştığım projelerle ilgili olanları kolayca ulaşabileceğim yerlere koyarak düzenlerim.

d.       Acil durumlarda ben olmasam da başkalarının bulunabileceği şekilde düzenlerim.

 

 

8.       Bir başkası elimdeki proje ile ilgili olarak bana yardım teklif ettiğinde…

a.       Biraz tereddüt ederim. Bana yardım etmenin yardım edecek kişiye çok büyük yük olup olmayacağını düşünürüm.

b.       Hemen kabul ederim. “iki kafa birinden her zaman iyidir.”

c.       Biraz tereddüt ederim. Diğer kişi eldeki bilgileri doğru analiz edemeyebilir.

d.       Bu öneriyi kabul etmem. Diğerleri benim kadar hızlı ilerleyemez.

 

9.       Toplantıların başında biraz sohbet beni…

a.       Rahatsız hissettirir. Kişisel konulara girmemeyi tercih ederim.

b.       Sabırsızlandırır. Bir an önce konuya girmeliyiz.

c.       Enerjilendirir. Toplantı boyunca süper bilgiler alıp vereceğimizi söylerim.

d.       Rahat hissettirir. Hepimiz birbirimizi daha iyi tanırsak bir arada daha rahat çalışırız diye düşünürüm.

 

10.   Bir proje için bana tamamlama süresi verildiğinde…

a.       Zamanı en iyi şekilde kullanacağımı değerlendiririm.

b.       Son ana kadar beklerim. Baskı altında çok verimli çalışıyorum.

c.       Hemen işe başlarım. Yapılıp bitene kadar rahat edemem.

d.       Bu projenin benim diğer kişilere olan sorumluluklarım ve sözlerime ek olarak ne şekilde ilerlemesi gerektiğini düşünürüm.

 

11.   Masamın üzerinde ya da yakınında…

a.       Elimdeki işlerim adımları konusunda bir liste bulundururum.

b.       Elimdeki projelerin detaylı bir iş programını bulundururum.

c.       Dikkatimi toplamama, motive olmama yardım edecek özlü sözler bulundururum.

d.       Sevdiklerimin resimlerini bulundururum, bu resimler günümü aydınlatır.

 

12.   Grubum bir karara çok çabuk vardığı zaman…

a.       Tatmin olmam. Durumu çok basite indirgemiş olabiliriz.

b.       Endişelenirim. Başkalarının fikirlerini değerlendirmemiş olabiliriz.

c.       Rahatlarım. Artık bir sonraki işe başlayabiliriz.

d.       Hayal kırıklığına uğrarım. Yaratıcı bir tartışmayı kısa kesmiş, kapatmış olabiliriz.

 

13.   Ben meşgulken, bir başkası “ne haber” demek için uğramışsa, genellikle…

a.       Üstünde çalıştığım işe geri dönebilmek için sabırsızlanırım.

b.       Üzerinde çalıştığım detaylarda uzaklaşırım.

c.       O kişinin nasıl olduğunu duymak için çıkan bu fırsatı kaçırmam.

d.       Günümün içindeki bu çeşitlilikten dolayı rahatlarım.

 

14.   Karar alırken…

a.       Herkesi dahil etmekten hoşlanırım.

b.       Olayı kısa keser kararımı alırım.

c.       Aksiyon almadan önce tüm bilgilerimi toplar ve değerlendiririm.

d.       Grubumdaki insanlarla yeni fikirleri paylaşır, tartışırım.

 

15.   Çalışma alanım çok karmaşıklaştığında…

a.       İnsafsızlaşırım. Önümdekilerim işe yarayıp yaramadığı konusunda tereddüde düşersem atarım.

b.       Bütün eski kağıtları bir dosyaya koyarım. Daha sonra bir başkasının ihtiyacı olabilir.

c.       Yaratıcı olurum. Birbirleri ile ilgili evrakları ilgili dosyaya atarım.

d.       Organize olmaya başlarım. “her şey için bir yer, her şey yerine.”

 

16.   Zamanın için farklı talepler varsa…

a.       En eğlenceli iş hangisi ise hemen ona atlarım.

b.       Grubumun ve benim hedeflerime bakarak öncelikleri belirlerim.

c.       En acil olduğunu düşündüğüm işe başlarım.

d.       Benim yardımımdan en çok faydayı kimin ya da hangi, işin faydalanacağını düşünmek için duraklarım.

 

17.   Bir toplantıda zamanı tutmaktan ben sorumluysam…

a.       Herkesin katkı yapmaya, fikir paylaşmaya zamanı olursa mutlu hissederim.

b.       Ajandadaki her konunun üzerinden geçilmiş olduğuna emin olurum.

c.        Kişilerin katılımları için limitler koyar böylece her şeyin zamanında yetişmesini sağlarım.

d.       Tüm paylaşımlar ve katılımlar, herkesin fikirlerini açıklamasından dolayı zamanı aşmış olduğumuzu fark ederim.

 

18.   Çok önemli bir projenin ortasındayken telefon çaldığında….

a.       Sosyal olabileceğim bir mola olması umuduyla hemen açarım.

b.       Duymazdan gelirim. Projeyi bitiş çizgisine yaklaştırmak telefona bakmaktan daha önemli.

c.       Cevaplarım. Eğer açmazsam arayanın ne hissedeceğini düşünürüm.

d.       Sesli yanıt sisteminin devreye girmesini beklerim. Arayana işlerim bittikten sonra dönerim.

 

19.   Tartışmalarda…

a.       Kişiler hemen ana konuya girerse çok mutlu olurum.

b.       Grup her katılımcının kararını tek tek dinlerse çok rahat olurum

c.       Grup her noktanın üzerinden tek tek geçerse çok rahat olurum.

d.       Kişiler o anın etkileri ve ortamına göre kararlar alırsa çok rahat ederim.

 

20.   Benim çalışma alanım…

a.       Dağınık görünür fakat aradığım her şeyi istediğim an bulabilirim.

b.       Rahat görünür. Ziyaretçilerin rahat hissetmelerini isterim.

c.       Çok dikkatlice organize edilmiştir. Her şey yerli yerinde ve düzenlidir.

d.       İstediği gibi çalışabilmem, istediğim şeyi istediğim yere koyabilmem için çok rahattır.

 

21.   Bir beyin fırtınası seyansındaysam…

a.       Fikir alış verişinin keyifli olduğunu düşünürüm.

b.       Herkesin fikri alındığı için rahat ve güvenli hissederim.

c.       Kişilerin önerdikleri fikirlerin çok sıradan olduğunu düşünürüm.

d.       Kişiler bir dairenin etrafında dönüp duruyorlar ve hiçbir yere varamıyorlar gibi hissederim.

Bazı şiirler var ki insana gerçekten gelişim adına çok şey anlatabilir. Ataol Behramoğlu’nun aşağıdaki şiiri de bu nitelikte bir şiir, bir çok yazının veremeyeceği mesajı çok açık bir şekilde veriyor. Okuyup ardından derin bir düşünmenin zamanı…

YAŞADIKLARIMDAN ÖĞRENDİĞİM BİR ŞEY VAR

Yaşadıklarımdan öğrendiğim bir şey var:
Yaşadın mı, yoğunluğuna yaşayacaksın bir şeyi
Sevgilin bitkin kalmalı öpülmekten
Sen bitkin düşmelisin koklamaktan bir çiçeği

İnsan saatlerce bakabilir gökyüzüne
Denize saatlerce bakabilir, bir kuşa, bir çocuğa
Yaşamak yeryüzünde, onunla karışmaktır
Kopmaz kökler salmaktır oraya

Kucakladın mı sımsıkı kucaklayacaksın arkadaşını
Kavgaya tüm kaslarınla, gövdenle, tutkunla gireceksin
Ve uzandın mı bir kez sımsıcak kumlara
Bir kum tanesi gibi, bir yaprak gibi, bir taş gibi dinleneceksin

İnsan bütün güzel müzikleri dinlemeli alabildiğine
Hem de tüm benliği seslerle, ezgilerle dolarcasına
İnsan balıklama dalmalı içine hayatın
Bir kayadan zümrüt bir denize dalarcasına

Uzak ülkeler çekmeli seni, tanımadığın insanlar
Bütün kitapları okumak, bütün hayatları tanımak arzusuyla yanmalısın
Değişmemelisin hiçbir şeyle bir bardak su içmenin mutluluğunu
Fakat ne kadar sevinç varsa yaşamak özlemiyle dolmalısın

Ve kederi de yaşamalısın, namusluca, bütün benliğinle
Çünkü acılar da, sevinçler gibi olgunlaştırır insanı
Kanın karışmalı hayatın büyük dolaşımına
Dolaşmalı damarlarında hayatın sonsuz taze kanı

Yaşadıklarımdan öğrendiğim bir şey var:
Yaşadın mı büyük yaşayacaksın, ırmaklara, göğe, bütün evrene karışırcasına
Çünkü ömür dediğimiz şey, hayata sunulmuş bir armağandır
Ve hayat, sunulmuş bir armağandır insana.

Şair : ATAOL BEHRAMOĞLU

Kollari, elleri ve ayaklari olmayan adam bir takim komiklikler yapip, yere dustukten sonra sunlari soyluyor: Her insan hayatta zaman zaman bu derece umutsuz oldugu zannedilen durumlara dusebilir; hatta tekrar ayaga kalkabilmek icin her turlu imkan ve enstrumandan yoksun da kalabilir...
Simdi sizlere soruyorum diyor: "Ben 100 kere tekrar ayaga kalkmayi denesem ve 100' unde de basarisizliga ugrasam, tekrar ayaga kalkabilme konusunda tum umutlarimi yitirmeye hakkim veya sansim var mi?" "Yani artik sizce 101. Seferi hic denemeyi dahi dusunmemeli miyim? Maalesef benim oyle bir sansim yok; yasamimi devam ettirebilmek icin ne yapip edip tekrar ayaga dikilmek zorundayim ! Ne yapip edip kendime ayaga kalkmak icin bir destek noktasi hayal etmek bunu  BULMAK  zorundayim...Iste simdi yapacagim gibi..." diyor
Asagidaki linke tiklayin ve bu muhtesem gosteriyi sonuna kadar izleyin.
http://www.maniacworld.com/are-you-going-to-finish-strong.html

İş yaşamında kişinin stresini azaltan faktörlerden “adanmışlık” aynı zamanda yönetimlerin kurumda en üst düzeyden en alta kadar aradıkları bir özellik olsa gerek... İş doyumu yüksek ve kurumuna bağlı çalışanlara sahip olmak, kuruluşları ancak ortalama üstü bir performansa taşıyabilir. Uygun yüksek performansa adanmış çalışanlarla ulaşmak mümkün oluyor.

Tüm çalışanların işlerine adanmışlık düzeyinde sahip çıkmaları hiç kolay olmuyor. Bunu kişinin profesyonellik anlayışının bir parçası olarak düşünmek oldukça iyimser bir beklentidir. Yapılması gereken, adanmışlığı kurum kültürünün bir bileşeni haline getirebilecek, sihirli değneği bulmak...

Ricardo Semler’in şirketi SEMCO’da yönetim sistemleri ve insan kaynakları uygulamaları adına gerçekleştirdikleri 90’lı yıllarda efsane olmuştu. Kaleme aldığı ve Türkçeye de çevrilen kitabı, bir dönem “çok satan” listelerinin başındaydı. Örneğin, yöneticilerin dönüşümlü olarak görev yapmaları, şirkette unvanların kaldırılarak, herkesin birbirini “işdaş” veya “arkadaş” olarak çevirebileceğimiz “associate” olarak görmesi ve bu şekilde hitab etmesi gibi devrimsel uygulamaları pek çok insan kaynakları uzmanı hemen hatırlar. Hatta çalışanların haftada 5 gün yerine isterlerse 4 gün çalışabilecekleri, bunun karşılığında borçlandıkları her günü emekli olduktan sonra bu kez haftada bir günü şirkete ayırarak geri ödemeleri gibi yaratıcı programlar, pek çok profesyonelin rüyalarına girebilecek uygulamalardı. Bu tür uygulamalar ile öne çıkan şirketlerin sayısının artmaması,  SEMCO’nun bir istisna, gerçekçi olmayan, uygulanabilirliği düşük bir örnek olduğunu savunanların sayısını hızla artırıyordu.

Starbucks Mucizesi
Tam bu sırada, bu tür başarı hikayelerini geniş kitlelere kazandırmanın en bilinen yolu olan kitaplaştırma sayesinde Starbucks’ın hikayesini keşfetme fırsatımız oldu. İcra Kurulu Başkanı Howard Schultz tarafından, “Gönlünü İşe Vermek” adı ile yayınlanan kitap, ikinci bir SEMCO vakasını, üstelik hızla küreselleşen bir şirketi çok farklı kültürlerde üstün başarıya götüren formülü açık bir biçimde gözler önüne seriverdi. Bu başarı hikayesinin ipuçlarını Schultz’un kitabından aktarıyoruz: “İster icra kurulu başkanı, ister daha alt seviyede çalışan olun, her gün iş yerinde yapacağınız en önemli şey, değerlerinizi başkalarına, özellikle de yeni işe aldığınız kişilere anlatmaktır. Değerlerin hayata geçmesi, kurumların duvarlarına asılan panoların büyüklüğü ile doğru orantılı değildir. Değerler konuşularak uygulanır hale gelir, uygulandıkça da yerleşir, içselleştirilir. Değerler, bir pusula gibi kurumun yolculuğu boyunca yanlış yönlere sapmasını engeller. Kararlar, değerlere göre şekillenir. Zaman zaman yoldan çıkanlar değerlere bakarak yönlerini bulur. Değerleri arasına müşteriyi, çalışanı, dürüstlüğü ve etiği koymayan şirket neredeyse yok gibidir. Oysa bu değer, müşteriye “en iyi kahveyi” içirmek olduğu kadar, “bir tecrübe yaşatmaya” yönelik ise fark yaratılabilir.”

Müşteri beklentilerini algılamak konusunda çok duyarlı olduğunuzu iddia edebilirsiniz. Kahvenin sıcak yaz aylarında içilmesi zor “sıcak” bir içecek olması, ciddi ARGE faaliyet ve yatırımlar yapmanızı gerektirirken, yaratıcı bir ürün olan “frappuccino” da pazarda bir adım öne çıkmanızı sağlayabilir. 1982 yılında Seattle’ın liman bölgesinde tek bir mağaza olarak işe başlayan ve bugün binlerce mağazasıyla gelişen başarı hikayesinin ayrıntılarını yine  Schultz’un kitabının satır aralarında yakalıyoruz. 1991 yılında, ilk kez bir perakende zinciri olarak tüm çalışanlarına şirket hissesi verme kararını şöyle açıklıyor: “Strabucks’ı diğer şirketlerin üzerine çıkaracak şey “bean stock” uygulamasının başlamasıydı. Bunu başlatarak Starbucks’ta her çalışanı ortağa dönüştürdük. Misyon bildirgenize, “mükemmel bir çalışma ortamı sağlamak, birbirimize saygı göstermek ve değer vermek” yazabilirsiniz, oysa “çekirdek hisse” gibi bir uygulamayı hayata geçirmek için farklı liderlik becerilerine ihtiyaç vardır. Hele böyle bir uygulamayı, şirketinizi borsaya açmadan bir yıl önce yapıyorsanız, çalışanlarınızın kendilerini şirkete adamaları için başka nedenlere ihtiyaçları yoktur. Müşteriyi “misafir” olarak tanımlamak, çok yaratıcı olmayan bir pazarlama tekniği olarak algılanabilir. Ancak, onlara kahvenin nasıl satın alındığını ve kavrulduğunu anlatmak ve servis yaparken mükemmelliğin en yüksek standartlarını uygulamak, yalnızca “barista” olmaktan değil aynı zamanda “ortak” olmaktan geçtiğini görmek gerekir.”

Doğru İnsan ve Değerler
Schultz’un etrafına her zaman en iyi yöneticileri topladığını ve onları kurumda tutmayı başardığını gösteren anektodlarla dolu kitaptan başka bir bölüm: “Benim (yönetim) kurulla ilişkim, onları denetçi değil de güvenilir danışmanlar olarak görmeye başladığımda alışılmadık bir dönüşüm yaşadı... Tartışmalar zaman zaman şiddetli, kimi zaman zor geçiyordu ama sağlıklı ve yapıcı oluyordu. Hiç oylama  yapmak zorunda kalmadık.”

Schultz yalnızca yönetim kurulu üyelerine karşı değil, göreve getirdiği profesyonellerine de “Sizi işe aldım. Çünkü benden daha akıllısınız. Şimdi gidip bunu ispatlayın.” diyebilecek bir özgüvene sahipti. Aynı zamanda çalışanlara karşı benzer davranışlar sergileyen yöneticilerine karşı da açık, alçakgönüllü ve samimiydi. 1989’da şirkete katılan Howard Behar, kurum kültürünün değişmesinde önemli bir kişi olarak Schultz ile çatışsa da sonuçta kendisini ikna ederek, yapıcı çatışmalara açık, performanslarını  suçlamadan ve savunmadan eleştirebilen insanlar topluluğu yaratmayı başardı. Çünkü kendisi de Schultz’u fazla ürün odaklı olmak gibi bazı konularda eleştirmekten çekinmiyordu.

Behar bu konuda Starbucks’ın başarısını insanların belirleyeceğini, ürünlerin hareketsiz olduğunu ifade ederdi. Schultz’a tavsiyesi, işe harika insanlar alınması ve işlerini doğru yapmaları için çalışanlara özgürlük verilmesiydi: “Bu tavsiye kulaklarımda çınlıyordu. Benim kendi değerlerimi yansıtıyordu ama bunları çok açık bir şekilde ifade etmemiştim.” Değerler konuşulmadığı sürece çalışanların bunları algılamasını beklemenin gerçekçi olmadığını bir kez daha ve açıkça gösteren bu samimi itiraf,  aynı zamanda Schultz’un kitabına taşıdığı T. Roosevelt’in sözlerini bir kez daha doğruluyor: “En iyi yönetici, istediğini yapması için iyi adamları (ve kadınları) toplayabilen ve işi yaptıkları sırada onlara karışmaktan kendini alabilen kişidir.”

Şirketlerin, kuruluş aşamasında girişimcileri tarafından belirlenen temel değerlerinin daha sonraki profesyonel yöneticileri aracılığıyla sürdürülebilirliğinin önemi Starbucks vakasında bir kez daha doğrulanıyor. Schultz’un yöneticilerinde aradığı 2 temel “değer” “doğruluk” ve “tutku” kurumun tüm katmanlarına kartopu etkisi ile yayılıyor: “Değerlerini evde bırakmayıp işe getiren insanlarla, ilkeleri benimkiyle aynı olan insanlarla çalışmayı isterim. Bir uyumsuzluk ya da değerlerin olması gerektiği yerde bir boşluk görürsem doğru kişileri aramaya devam etmeyi tercih ederim.”

Schultz’un, çalışanlarına, yöneticilerine ve misafirlerine ayırımsız biçimde uyguladığı değer ve ilkelere diğer tüm paydaşlarını da dahil ettiğini görüyoruz.  Gerçek bir liderlik davranışı olan bütünlük ve tutarlılık adına, halka açılma çalışmaları sırasında seçtiği yatırımcı kuruluşlar için de doğruluk ve tutku konusunda asla ödün vermiyor. Birçok büyük yatırımcı arasında, daha mutevazi bir şirketi seçmesinin nedeni Starbucks’ın müşteri ve hizmet anlayışını daha fazla özümsemiş olmaları ve işlerine tutkuyla bağlı olmalarıydı.

Çalışanların karar süreçlerine katılımını sağlayan açık ve şeffaf yönetim uygulamalarından biri olan 3 ayda bir yapılan açık forumlar, personel, maliyetleri azaltmak, satışları arttırmak, değer oluşturmak gibi yenilikçi fikirlerin üretilmesini sağlamanın yanı sıra önemli dönüşümlere de yol açar. Çalışanlar, günün sonunda şirketin genel performansı ile bireysel endişelerini dengelemek gerektiğini görürler. Bunun en çarpıcı örneği ise 1992 yılında gerçekleşir: "...Martin elinde, deponun ve kavurma tesisi çalışanlarının ezici çoğunluğu tarafından imzalanmış bir mektupla insan kaynakları departmanına girer ve artık sendika tarafından temsil edilmek istemediklerini belirtir: “Bizi bu işin işleyişine dahil ettiniz. Ne zaman şikayet etsek problemi giderdiniz. Bize güvendiniz. Artık biz de size güveniyoruz.”

Tutkuyu ve adanmışlığı bir değer olarak kurumun tepesine yerleştiren, ve bunu tutku derecesinde bir adanmışlıkla hayata geçiren bir liderin, kahve pişirmenin ötesindeki liderlik yaklaşımlarını son bir anekdotla tamamlayalım: “Bizim kahve kavurma, pişirme ve ikram etme konusundaki tutkumuzu müşterilere taşıyacak aynı tutkuda kişilere ihtiyacımız var.”  Birçok perakende zincirinin tercih ettiği başarılı iş modeli bayilik (franchise) sistemini tercih etmemeleri de bu tutkunun bir başka göstergesidir. Bu tutkulu insanları görmek için, sıcak yaz günlerinde en yakın Starbucks’ta herhangi bir içeceği denemeniz yeterli olabilir. Tüm yönetim ve operasyonel süreçleri, sistemleri, altyapıyı ve insan kaynağına verilen değeri görmek için yalnızca 10 dakika ve 10 liradan az maliyetli bir çabaya ihtiyacınız olacaktır...

”Misafir” gözüyle yaşayabileceğiniz bu tecrübeyi bir de “ev sahibinin gözünden yaşamak”,  Schultz’u ve Starbucks’ı anlamak için çok iyi bir fırsat olabilir...

Teknoloji hızlandıkça dünyamız  küçüldü, Ay’a gittik, Mars’dan bize sürekli bilgi aktaran  robotlara sahibiz, uydularımız kosmosun her yanından bize bilgiler ulaştırıyor. Birkaç saniye içinde dünyadaki herhangi bir yere e-posta ile mesaj yollayabiliyoruz, daha ilginci video konferans gibi sihirli bir yolla istediğimiz kişiyi istediğimiz yere konuk edebiliyoruz.

Bunları nasıl yapıyoruz? Çünkü bunları yapabilecek teknolojiye sahibiz. Büyümek, öğrenmek ve yapmak insanın doğasında var. Neden kapasitemizin sınırlarını zorluyor, geçen her dakika bu çabamızı biraz daha, biraz daha artırıyoruz. Çünkü yapabiliyoruz. Dünyamız henüz yaşamadığımız tecrübeler, insanlar ve yerlerle o kadar dolu ki bütün bunlarla tanışmak istiyoruz, bütün bunları görmek ve dokunmak istiyoruz, çünkü bunu yapabilecek güce sahibiz.

Birçoğumuz bu sosyal büyüme sürecimizin bir yerinde yaşamın sadeliği ile olan temasımızı kaybettik. Çocuklarımız olsun olmasın, gerçek insani değerimize bir şeyler daha katarak her birimiz gelecek nesiller için yaşamı, daha iyi, daha kolay ve daha mutlu hale getirmenin yollarını her şekilde arayıp bulmalıyız.

Yaşamanız için gerekli olan parayı kazanabilmek için daha fazla, daha hızlı, daha uzun son sürat çalışıyor, ilişkide olduğunuz herkesin ve her şeyin bu yoğun programın içinde yer almalarını sağlamak için ölesiye çaba sarfederken, aynı zamanda bütün bunlardan zevk almayı bekliyorsunuz. İyi ama nasıl?

Daha fazla çalışmak zorundasınız! Hayır… Ama daha akıllı çalışmak zorundasınız. Bunu yaşamımızdaki rollerimizi tanımlayarak başarabiliriz. Zamanın değişmez olduğunu kabul ettikten sonra, içinde yaşamayı isteyeceğiniz dünyayı ancak kendimizi doğru yöneterek yaratabiliriz.

Kendinize biraz vakit ayırın ve şu soruları sorun:
* Nasıl bir insan olmak istiyorum?

* Neleri yaptım demek bana keyif verecek?

* Yaşamımda kimlerin yer almasını istiyorum ve ihtiyaç duyuyorum?

* Onların yaşamına varlığım ile nasıl bir katkıda bulunmak istiyorum?

* Onlarla olmak için neleri feda etmeye hazırım?

* Onların zaman yönetimi tarzları benim üzerimde nasıl bir etki yaratıyor?

Karşımdaki insanların davranışlarını değil, yalnızca kendi davranışımı değiştirebileceğimi aklımda tutarak, kendime son olarak şu soruyu sormalıyım… Yaşamımda yer alan insanlar hedeflediğim insan olmama yardım mı ediyor yoksa çözmem gereken daha fazla karmaşayı mı hayatıma getiriyor?

Potansiyelimizi hayata yansıtmak, özel hayatımızda mutlu, iş hayatında başarılı olmak için kısacası daha kaliteli bir hayat yaşayabilmek için sorulması gereken birinci soru şudur: “En derinde yer alan değerlerimle uyumlu bir hayat yaşayabilmem için enerjimi nasıl kullanmalıyım? Zaman değil enerji, zaman enerjiye dönüştüğünde anlam kazanır.”

Hayat vizyonum ile rollerim uyum içinde olmalı, sorumluluk almalıyım, hayatımda yer alan eş, baba, evlat, kardeş, arkadaş ve toplumun diğer üyeleri ile rollerimi dengeli oynamalıyım, enerjimi bu alanlarda istediğim ben olmak için kullanmalıyım Yüksek tempolu bir hayat kişinin değerlerini düşünmeden yaşamasına yol açar, gündelik hayatın telaşı kişiyi çok kere planlı proaktif girişimler yerine acil sorunları çözmek için karşı tepkiler vermeye yönelterek kişinin daha ileri yaşamında büyük sorunlarla yüzleşmesine neden olur. Hayata yansıttığımız enerji ile ilgili ne kadar sorumluluk alırsak o kadar güçlü ve verimli oluruz. Kendimizi o kadar mutlu hissederiz.

İkinci Dünya Savaşı'nın hemen öncesinde Almanya'da bir kasaba
Herzogenerauch'ta iki kardeş ayakkabı yapıp satmak üzere bir atelye açarlar;

Adolph ve Rudolph Dassler.
Savaş sonrası Adolph, Rudolph'a artık birlikte çalışmak istemediğini,
kendine ayrı imalathane açacağını söyler. Rudolph saşkındır. Ufacık
kasabada iki kardeş ayrı imalathanelerde rekabet edeceklerdir. Kardeşine bunun
mantıklı olmayacağını, bu ufak kasabada zaten insanların sayılı ayakkabı
satın aldıklarını, ikisinin birden iflas edeceğini söylese de Adolph bu
uyarıyı dikkate almaz ve kendine yeni bir ayakkabı imalathanesi açar.

Gerçekten de aralarında kıyasıya bir rekabet başlar. Rekabetleri
doğdukları kasaba sınırlarını dahi aşar. Iki kardeş ayrıldıktan sonra birbirlerine küslerdir ve Adolph 1978 yılında öldüğünde tam 29 yıl dargınlardır.

Bugün iki firmanın genel merkezi de bu ufak kasaba Herzogenerauch'tadır.
Adolph Dassler'in ayakkabı şirketinin adı ADIDAS, Rudolph'un ki ise PUMA'dır.

1. Yapabileceğinize inanın. Bir şeyin yapılabileceğine inandığınızda aklınız onu yapmanın çözüm yollarını bulacaktır. Bir çözüme inanmak o çözümün yolunu açar.”İmkansız”,”işe yaramaz”, “yapamam”, “denemeye değmez” laflarını düşünme ve konuşma sözcüklerinizden çıkarın.

2. Geleneklerin aklınızı dondurmasına izin vermeyin. Yeni fikirlere açık olun. Denemeci olun.Yeni yaklaşımları deneyin. Yaptığınız herşey ilerleyici olsun.

3. Kendinize hergün şunu sorun: “Daha iyi nasıl yapabilirim?” Kişisel gelişimin sınırı yoktur. Kendinize “Daha iyi nasıl yapabilirim?” diye sorduğunuzda işe yarar cevaplar belirecektir. Deneyin, göreceksiniz.

4. Kendinize sorun: “Daha çok nasıl yapabilirim?” Kapasite aklın o anki durumuna bağlıdır. Kendinize bu soruyu sorduğunuzda aklınızı pratik yollar bulmaya itmiş olursunuz.

5. Sormayı ve dinlemeyi öğrenin. Sorun ve dinleyin; böylece parlak kararlara ulaşmak için gerekli hammaddeyi elde edeceksiniz.
Unutmayın: Büyük insanlar dinlemeyi, küçük insanlar konuşmayı tekellerine alırlar.

6. Zihninizi genişletin: Kıvılcımlara açık olun. Sizde yeni düşünceler üretmede ya da işleri yapmak için yeni çözümler bulmanızda yardımcı olacak kişilerle ilişki kurun. Farklı meslek dalları ve ilgi alanlarında insanlarla biraraya gelin.

Thomas Friedman’ın “Lexus ve Zeytin Ağacı - Küreselleşmenin Gelecegi” kitabından:

“Ben, dünyaya ilişkin beş benzin istasyonu teorisine inanıyorum.
Evet. Bugünkü dünya ekonomilerinin beş temel benzin istasyonu çeşidine indirgenebileceği kanısındayım.
Birincisi Japon benzin istasyonudur. Benzinin galonu 5 dolardır. Bir ömürlük iş anlaşmaları imzalamış, üniformalı ve beyaz eldivenli dört adam size hizmet eder. Benzininizi doldururlar. Yağınızı değiştirirler. Camınızı siler ve siz huzur içinde oradan ayrılırken, dostça bir gülümseme ile arkanızdan el sallarlar.

İkincisi Amerikan benzin istasyonudur. Benzinin galonu sadece 1 dolardır, ama benzini kendiniz doldurursunuz. Camınızı kendiniz silersiniz. Lastiklerinize kendiniz hava basarsınız. Sonra köşeyi döndüğünüzde, dört evsiz insan jant kapaklarınızı çalmaya çalışır.

Üçüncüsü Batı Avrupa benzin istasyonudur. Benzinin galonu orada da 5 dolardır. İstasyonda tek bir görevli vardır. Lütfeder gibi benzininizi doldurur ve asık suratla yağınızı değiştirir, sendika sözleşmesinin onu sadece benzin doldurmak ve yağ değiştirmekle yükümlü kıldığını size her an hatırlatarak camları silmez. Haftada sadece 32 saat çalışır, her gün 90 dakika yemek molası verir ve bu süre içinde benzin istasyonu kapalı kalır. Ayrıca her yaz Güney Fransa’da 6 hafta tatil yapar. Devletin işsizlik sigortası son işlerinden daha çok para verdiği için 10 yıldır çalışmamış iki erkek kardeşi ve amcası, sokağın karşı tarafında bowling oynamaktadır.

Dördüncüsü gelişmekte olan ülke benzin istasyonudur. Burada 15 kişi çalışır ve hepsi de birbirinin kuzenidir. İçeri girdiğinizde kimse sizinle ilgilenmez, çünkü herkes birbirine laf yetiştirmekle meşguldür. Devlet benzini subvanse ettiği için benzinin galonu sadece 35 senttir, ama 6 pompadan sadece biri çalışmaktadır. Diğerleri bozulmuştur ve Avrupa’dan gelecek yedek parçaları beklemektedir. İstasyon hayli kırık döküktür, çünkü sahibi Zürih’te yaşamakta ve bütün kazancını ülke dışına çıkarmaktadır. İstasyon sahibi, işçilerin yarısının geceleri tamirhanede uyuduğundan ve araba yıkama yerini duş olarak kullandığından habersizdir. Gelişmekte olan ülke istasyonunda müşterilerin çoğu ya son model Mercedes ya da uyduruk bir motosiklet kullanır ama burası her zaman doludur, çünkü bisiklet lastiklerine hava basmak için insanlar akın akın gelmektedir.

Son olarak, Rusya benzin istasyonu gelir. Burada benzinin galonu sadece 50 senttir, ama hiç benzin yoktur, çünkü burada çalışan dört işçi bütün benzini karaborsada galonu 5 dolara satmıştır. Benzin istasyonunda gorevli olan 4 adamdan sadece biri oradadır. Diğer üçü yer altı ekonomisinde başka işler tutmuştur ve sadece haftada bir kez haftalıklarını almak için uğrarlar.”